Fabryka Dywanów Kowary S.A. swoimi tradycjami sięga 1854 r. Wtedy to pierwsi pracownicy przeszkoleni w słynnym z produkcji dywanów mieście Smyrna (dziś Izmir) w Turcji, rozpoczęli tkanie dywanów poprzez wiązanie węzełków na drewnianych krosnach.

Dziś z tamtym okresem łączy Fabrykę tylko wysoka jakość wyrobów i doświadczenie wielu pokoleń tkaczy, cały proces produkcji uległ bowiem wielu modyfikacjom. W 1894 r. Fabryka otrzymała nazwę Vereinigte Smyrna Teppich Fabriken. W latach 1906- 1912 zainstalowano nowe krosna umożliwiające produkcję dywanów o maksymalnej ilości 64 kolorów w runie, co pozwoliło Fabryce na skuteczne konkurowanie na rynkach światowych. Już w latach trzydziestych eksportowano dywany do krajów skandynawskich oraz Ameryki Północnej i Południowej. Produkowano wówczas miesięcznie 23 tony przędzy i 12 tysięcy metrów kwadratowych dywanów. Wykładziny i dywany kowarskie szybko znalazły uznanie w kraju i za granicą. W 1973 Fabrykę rozbudowano o zakład dywanów i wykładzin igłowych, które w większości eksportowano do byłego ZSRR. Wprowadzenie całego kompleksu działań technicznych i wzorniczych spowodowało uatrakcyjnienie wyrobów i poszerzenie ich asortymentu. Pozwoliło to przetrwać Firmie okres burzliwych przemian rynkowych lat 90.

W 1992 r. przedsiębiorstwo państwowe Fabryka Dywanów "Kowary" została przekształcona w jednoosobową Spółkę Skarbu Państwa, na podstawie art. 5, roz. 1 Ustawy o Prywatyzacji Przedsiębiorstw Państwowych, otrzymując nazwę: Fabryka Dywanów "Kowary" S.A.

W ramach programu powszechnej Prywatyzacji w 1995 r. spółka została przyjęta do Narodowych Funduszy Inwestycyjnych, a od 1996 r. jej głównym właścicielem stał się NFI Hetman S.A.

Okres lat 1997- 1999 był jednym z najtrudniejszych w historii spółki. Pomimo że w 1998 r. ze środków uzyskanych z emisji akcji utworzono spółkę zależną w Kamiennej Górze (Kowary- Dywan S.A.), która produkuje na rzecz FD wyroby w technologii Axminster- Żakard, na koniec roku 1998 sytuacja firmy była bardzo trudna. Jedną z przyczyn było osłabienie konkurencyjności firmy na rynku brytyjskim. Ponadto, w okresie lat 90-tych nie dokonano niemalże żadnych inwestycji technologicznych. Innym istotnym czynnikiem był fakt, iż spółka na przestrzeni lat nie obserwowała zachodzących zmian w preferencjach konsumenckich, trendach wyposażenia wnętrz na wszystkich rynkach wykładzin dywanowych, w tym w Wielkiej Brytanii.

W tym samym czasie, w wyniku importu tanich wykładzin igłowych, głównie z Belgii, gwałtownie zaczęła spadać sprzedaż i marża na wyrobach igłowanych Kowar.

W tej sytuacji główny akcjonariusz NFI HETMAN podjął wysiłek ratowania firmy zatrudniając w zakresie zarządzania kryzysowego amerykańską firmę doradczą . Podjęte działania naprawcze polegały głównie na:

• uruchomieniu rezerw prostych, zredukowaniu liczby pracowników, obniżeniu poziomu zapasów,
• uzyskaniu prolongaty w spłacie zobowiązań,
• optymalizacji procesu technologicznego i adaptacji reżimów technologicznych,
• ograniczenie prowadzonej działalności- likwidacja wydziału igłowego oraz sprzedaż części majątku,
• zainicjowanie sprzedaży i otwarcie rynku USA,
• rozwiązanie niekorzystnego dla firmy kontraktu agencyjnego monopolizującego sprzedaż do Wielkiej Brytanii.

W roku 2002 nastąpiła kolejna zmiana na stanowisku prezesa firmy. W pierwszej kolejności obszarem wymagającym zmian był Dział Sprzedaży i Marketingu. Nowy zarząd zaproponował w tym zakresie strategię oparta na:

• koncentracji na produkcie Axminster (produkowano wówczas również wykładzinę igłową),
• koncentrowaniu się na sprzedaży instytucjonalnej,
• dywersyfikacji w obrębie rynków i klientów na terenie Wielkiej Brytanii,
• rozbudowie innych rynków.

W efekcie tych przemian spółce udało się znacznie poprawić wyniki finansowe. W 1999 roku ograniczono zatrudnienie do 591 osób. Znacząco ograniczono wydatki i koszt wytworzenia. W rezultacie tych procesów zadłużenie spółki spadło z 37 do 11 mln zł. Fundusz NFI HETMAN, w związku z planowanym na koniec 2002 roku zakończeniem swojej działalności poszukiwał dla FD inwestora branżowego. Poszukiwania te nie zakończyły się sukcesem. Prezes Spółki przejął 52% akcji spółki w ramach Management Buy- Out.

W latach 2002 i 2003 zarząd kontynuował realizację założeń, wdrażane były programy dalszej redukcji kosztów (redukcja zatrudnienia, obniżanie kosztów poprzez wdrożenie systemu sprawdzania jakości, obniżenie kosztów ochrony mienia, obniżenie cen surowców, obniżenie kosztu wytworzenia), co pozwoliło na wkroczenie w dobrej kondycji w rok 2004, będący już 150-tym w historii istnienia.